超级农业强国 第71节(1/3)
齐政微微点头，猛牛确实是人才济济，敢拼敢赌的牛根声，营销大师孙向红，人狠话不多的杨文军……这些高手，齐政看着都要流口水。
不过有一点是杨业也想不到的，猛牛可不止于跻身第二阵营前列，其趁着伊力露出的破绽，短短几年内就迎头赶上了伊力，成为了乳业市场上的两只大鳄之一。
但是齐政最关心的还是伊力。
“那你觉得，伊力的最大优势体现在什么地方？”
杨业并不奇怪齐政对伊力的关注，所有有志于进军乳业市场的势力，伊力都是他们避不开的存在。
“我觉得是发展质量和管理文化。”
“先说发展质量。伊力在nmg影响力巨大，天然的草场为其提供了天然的奶源基地，而据我所知，现在很多乳企都没有自己的奶源基地，包括刚刚提到的猛牛。从长期来看，必然是高质量发展战胜低质量发展。”
“说到管理文化，伊力内部的管理关键在于稳定。公司的高层都是从基层升上来的老伊力人，有乳业基因。一切商业活动，最根本的决定因素是人。有一个稳定的高层团队，关系到战略判断力和连贯性。哪怕遇到一定的挫折，翻身也不是一件难事……”
齐政认真地听着杨业的讲解，虽然这些不是什么商业机密，但也能从侧面一窥伊力的现状。
为什么齐政明明知道随后几年，伊力会发生动荡，猛牛会以迅猛的攻势登上行业第一的宝座，但还是将注意力放在伊力身上呢？
因为他知道，猛牛具有先天的劣性。从长远来看，嘉谷乳业要达到“数一数二”的战略目标，即进入行业前二，最大的竞争对手，还是目前的霸主伊力。
猛牛在起家之时是一个彻头彻尾的“三无公司”——无工厂、无奶源、无市场。虽然其后靠着资源整合和经典的营销策略，一步步登顶，饶是齐政也不得不佩服。
但缺乏资金是猛牛最大的桎梏。
超高速增长的背后是与外资的俄罗斯轮盘赌游戏。为了谋求发展，猛牛和华尔街大摩签订了三次对赌协议，这就是在玩火了。
猛牛的发家史，其实也算是一个悲凉的故事。
一个创业家带着一群追随者，与知情或者不知情的奶农、奶贩子以及经销商一起，和摩根士丹利为代表的外国资本进行了一场“俄罗斯轮盘赌”，前几轮猛牛险胜，但面对毒奶事件引发的经营危机，以及金融危机下外资通过资本市场并购国内产业变得低廉的成本，猛牛彻底陷入了困境。
说白了，在不公平的对赌协议安排下，外资根本没有多大的风险，他们更像是坐在驾驶室里的车夫，轻松地赶着一架牛车，而车辆上套着的正是为了完成对赌目标而拼命狂奔的猛牛管理层。
日后猛牛拉开乳业市场惨烈的厮杀，从某种意义上来说，也是被逼的。
对比起来，靠自身实力发展的伊力就稳重得多。
因而在经过行业的几番动荡之后，伊力的优势渐显。
伊力是在毒奶事件后最先蜕变重生的乳企，并率先完成了产品结构的战略升级，从而使得伊力拥有行业内最为完善的抗风险能力。
这就是当前乳业霸主伊力的底气所在。
对于新生却野心勃勃的嘉谷乳业来说，猛牛会是一个麻烦，但伊力才是未来最强劲的对手。
第101章 乳业的生意经
几个问题之后，齐政和杨业的话题开始逐渐深入。
可以说，一直以来，牛奶都被国人赋予着代表希望、健康和美好的期许。
但国人对于乳制品的好印象，并没有被完全投射于乳制品企业身上。
如果把中国乳企的发展史比作一个人的发展史，三鹿事件就像是他的成人礼。
08年之前，乳制品行业的发展好比一个人的童年和青壮年时期，不断冲破瓶颈实现发展；三鹿事件之后，乳制品行业经历了巨大的打击，终于被迫在伤痛之后成熟起来。
如今正是暴风雨前的宁静期，但是行业中的明眼人已经察觉到其中的隐患了。
齐政就在交谈中发现，起码杨业已经有了朦胧的危机意识。
“在留学期间，我考察了多个国家的奶业产业链。与美国、澳大利亚、新西兰等牧业大国不一样，我国的草地资源远远不及。在这方面，我国和岛国其实具有很大的共性。而借鉴岛国的奶业崛起之路，我总觉得我们的奶业政策及监管都存在着很大的空白和漏洞。”杨业目光深沉地说道。
齐政静静地听着杨业对行业的剖析，结合后世的奶业乱象溯源，只能感慨一句，有恶果必有恶因。
从奶业的周期性行业属性说起。
奶牛从出生到产奶需经历犊牛、育成牛、青成牛、成母牛4个阶段，母牛产犊后方能泌乳，整个生长周期需2年左右时间。
由于奶牛生长周期较长，所以供给和需求时间上具有不匹配性，价格存在较强的周期性，通常3-4年为一周期。
简单来说，就是乳制品需求旺盛的时候，奶源供给因奶牛生长周期会产生一定的滞后性。
而这必然会引起乳企的竞争。
又因为我国的自然禀赋不足导致
不过有一点是杨业也想不到的，猛牛可不止于跻身第二阵营前列，其趁着伊力露出的破绽，短短几年内就迎头赶上了伊力，成为了乳业市场上的两只大鳄之一。
但是齐政最关心的还是伊力。
“那你觉得，伊力的最大优势体现在什么地方？”
杨业并不奇怪齐政对伊力的关注，所有有志于进军乳业市场的势力，伊力都是他们避不开的存在。
“我觉得是发展质量和管理文化。”
“先说发展质量。伊力在nmg影响力巨大，天然的草场为其提供了天然的奶源基地，而据我所知，现在很多乳企都没有自己的奶源基地，包括刚刚提到的猛牛。从长期来看，必然是高质量发展战胜低质量发展。”
“说到管理文化，伊力内部的管理关键在于稳定。公司的高层都是从基层升上来的老伊力人，有乳业基因。一切商业活动，最根本的决定因素是人。有一个稳定的高层团队，关系到战略判断力和连贯性。哪怕遇到一定的挫折，翻身也不是一件难事……”
齐政认真地听着杨业的讲解，虽然这些不是什么商业机密，但也能从侧面一窥伊力的现状。
为什么齐政明明知道随后几年，伊力会发生动荡，猛牛会以迅猛的攻势登上行业第一的宝座，但还是将注意力放在伊力身上呢？
因为他知道，猛牛具有先天的劣性。从长远来看，嘉谷乳业要达到“数一数二”的战略目标，即进入行业前二，最大的竞争对手，还是目前的霸主伊力。
猛牛在起家之时是一个彻头彻尾的“三无公司”——无工厂、无奶源、无市场。虽然其后靠着资源整合和经典的营销策略，一步步登顶，饶是齐政也不得不佩服。
但缺乏资金是猛牛最大的桎梏。
超高速增长的背后是与外资的俄罗斯轮盘赌游戏。为了谋求发展，猛牛和华尔街大摩签订了三次对赌协议，这就是在玩火了。
猛牛的发家史，其实也算是一个悲凉的故事。
一个创业家带着一群追随者，与知情或者不知情的奶农、奶贩子以及经销商一起，和摩根士丹利为代表的外国资本进行了一场“俄罗斯轮盘赌”，前几轮猛牛险胜，但面对毒奶事件引发的经营危机，以及金融危机下外资通过资本市场并购国内产业变得低廉的成本，猛牛彻底陷入了困境。
说白了，在不公平的对赌协议安排下，外资根本没有多大的风险，他们更像是坐在驾驶室里的车夫，轻松地赶着一架牛车，而车辆上套着的正是为了完成对赌目标而拼命狂奔的猛牛管理层。
日后猛牛拉开乳业市场惨烈的厮杀，从某种意义上来说，也是被逼的。
对比起来，靠自身实力发展的伊力就稳重得多。
因而在经过行业的几番动荡之后，伊力的优势渐显。
伊力是在毒奶事件后最先蜕变重生的乳企，并率先完成了产品结构的战略升级，从而使得伊力拥有行业内最为完善的抗风险能力。
这就是当前乳业霸主伊力的底气所在。
对于新生却野心勃勃的嘉谷乳业来说，猛牛会是一个麻烦，但伊力才是未来最强劲的对手。
第101章 乳业的生意经
几个问题之后，齐政和杨业的话题开始逐渐深入。
可以说，一直以来，牛奶都被国人赋予着代表希望、健康和美好的期许。
但国人对于乳制品的好印象，并没有被完全投射于乳制品企业身上。
如果把中国乳企的发展史比作一个人的发展史，三鹿事件就像是他的成人礼。
08年之前，乳制品行业的发展好比一个人的童年和青壮年时期，不断冲破瓶颈实现发展；三鹿事件之后，乳制品行业经历了巨大的打击，终于被迫在伤痛之后成熟起来。
如今正是暴风雨前的宁静期，但是行业中的明眼人已经察觉到其中的隐患了。
齐政就在交谈中发现，起码杨业已经有了朦胧的危机意识。
“在留学期间，我考察了多个国家的奶业产业链。与美国、澳大利亚、新西兰等牧业大国不一样，我国的草地资源远远不及。在这方面，我国和岛国其实具有很大的共性。而借鉴岛国的奶业崛起之路，我总觉得我们的奶业政策及监管都存在着很大的空白和漏洞。”杨业目光深沉地说道。
齐政静静地听着杨业对行业的剖析，结合后世的奶业乱象溯源，只能感慨一句，有恶果必有恶因。
从奶业的周期性行业属性说起。
奶牛从出生到产奶需经历犊牛、育成牛、青成牛、成母牛4个阶段，母牛产犊后方能泌乳，整个生长周期需2年左右时间。
由于奶牛生长周期较长，所以供给和需求时间上具有不匹配性，价格存在较强的周期性，通常3-4年为一周期。
简单来说，就是乳制品需求旺盛的时候，奶源供给因奶牛生长周期会产生一定的滞后性。
而这必然会引起乳企的竞争。
又因为我国的自然禀赋不足导致
本章未完，点击下一页继续阅读